Les disciplines de gouvernance autour de l’information

Les métiers ou activités qui cherchent à mieux gouverner l’information existent depuis longtemps (+/- 2600 ans avant notre ère avec les bibliothèques de Volumen à base de papyrus). Ce qui change : la complexité du cycle de vie de l’information qui suit la chaine de valeurs de l’entreprise, ainsi que la multitude des systèmes créant et valorisant l’information, ou à l’inverse, la supprimant. Ces systèmes, nombreux, peuvent être techniques ou humains, et certains peuvent influencer dans la gestion du traitement de l’information.

Aujourd’hui, le défi est surtout de créer des passerelles entre ces systèmes afin d’éviter les dangers d’une gestion partielle de l’information, c’est-à-dire limitée au développement de points de vue différents, autonomes et indépendants. Et malheureusement, sans qu’aucun(s) lien(s) pertinent(s) ne vienne(nt) leur donner un sens commun, dans une optique plus globale.


Gouvernance : des organisations historiques

Figure 5 : Gouvernance : des organisations historiques

 

 Une instance de gouvernance, qui développerait cette vue globale pourrait favoriser le développement d’une certaine cohérence, de façon à ce que le cycle de vie soit compris dans le temps avec une double vue « risque » et « valeur ».

imageEn français, le terme gouvernance apparait, sauf erreur ou omission, dans la 4ème version du dictionnaire de l’Académie en 1762. « GOUVERNANCE. s.f. Juridiction établie en quelques Villes des Pays-Bas, à la tête de laquelle est le Gouverneur de la Place. La Gouvernance d’Arras, de Lille, etc. « . Le dictionnaire culturel de la langue française (sous la direction d’Alain Rey, 2005) complète cette définition par deux autres : « Au Sénégal (l’apport est de Léopold Ségar Senghor), services administratifs de la région » d’une part ; « Anglicisme : gestion politique » d’autre part.

Ces notions se retrouvent dans plusieurs ouvrages à des périodes différentes. Elles sont toutes rattachables à la notion de gouvernement et à l’action de gouverner. Elles peuvent être comprises comme venant du haut et s’imposant vers le bas. Il y a là très certainement une source d’un facteur de blocage ou d’inhibition qui explique certaines situations que l’on peut se rencontrer aujourd’hui, principalement en France.

 

« La gouvernance de l’âge classique : L’émergence de l’État moderne à partir du XVI° siècle et la réflexion conceptuelle sur le pouvoir que ce phénomène a suscité, a progressivement conduit à l’autonomisation de la notion de gouvernement par rapport à celle de gouvernance. En effet, à partir des réflexions de l’Introduction générale de MACHIAVEL sur l’État et de JEAN BODIN sur la souveraineté absolue, se forge progressivement la conception d’un État monopolisant l’entièreté du pouvoir s’exerçant sur une population circonscrite à un territoire donné. Dans cette perspective, la notion de gouvernement s’associe à l’idée du pouvoir centré et hiérarchisé, elle s’apparente « aux réflexions sur l’autorité de l’État comme totalité ». Parallèlement, la gouvernance, prise dans le sens de la science du gouvernement, c’est-à-dire conçue comme la manière de gérer adéquatement la chose publique indépendamment de la question du pouvoir, se perpétue, en retrait cependant.

La gouvernance moderne : c’est selon cette conception, plus liée à l’idée de gestion qu’à celle de pouvoir, que la gouvernance va s’exporter vers le monde anglo-saxon, notamment les États-Unis. Ainsi, se nourrissant du pragmatisme américain, la notion de Gouvernance va occuper une place de choix dans l’analyse méthodique des politiques publiques, de la gestion, voire de la sociologie des organisations. Le terme rejaillit dans les années 1990 pour « référer à un pilotage pragmatique des pouvoirs », tendant ainsi à reconquérir son sens politique initial.  » (Citation de la thèse de Gouvernance et stratégie territoriale : le rôle des acteurs dans la gestion de leur territoire, Lamiaa Bouzoubaa, 2009).

Ces divers éléments peuvent donner une explication aux difficultés dans le registre de la gouvernance de l’information. N’empiète-t-on pas directement sur le domaine de la gouvernance d’entreprise ou de l’administration ?

Ce qui donne une forte importance à la gestion des adhérences entre les domaines de responsabilités traditionnelles. Pour les petites structures la gouvernance s’opère de manière beaucoup plus simple et directe principalement du fait de la taille, des enjeux et de la souplesse de l’organisation.


Cet article est extrait du livre blanc 2012 de la gouvernance de l’information (à télécharger ICI) – qui a été réalisé par un collectif de 33 personnes venant de 26 organisations ayant participées à l’observatoire, un grand merci pour leurs participations : Anthony PONCIER, Cécile DARAGNES, Christophe POULIQUEN, Cindy BOULLIER, Daniel COLAS, Dilomama KONE, Dominique MEGARD, Emilie OGEZ, Emilie TAVEL-BESSON, Eric DOYEN, Eva SODOMOVA, Fabien GRENET, Fabrice DANQUIGNY, Florent BAVOUS, Hamid ATTEMANE, Isabelle KERAUDREN, Isabelle SALADIN, Jean Pascal PERREIN, Jean-Christophe DICHANT, Jean-Christophe MARCOUX, Jérôme THUEZ, Maria Isabel OSORIO, Nicolas DESACHY, Olivier FAURA, Patricia MABILLEAU, Reidun VALO, Sébastien MANACH, Thomas LOVY, William BRES, Yves SARAZIN, Yves SIMON. A titre d’information, ces personnes faisant partie des organisations : Banque Centrale du Luxembourg, Caisse Nationale de Sécurité Sociale (Burkina Faso), Council of Europe, GDF SUEZ, Generali, Keycide, Lecko, Ministère de la Défense, PSA Peugeot Citroën, RCAR Maroc, Saint Gobain, SPR Pays de la Loire, TOTAL, Veolia Transdev, …

Un remerciement à William Bres pour sa participation à cet extrait

About jpperrein

Jean-Pascal Perrein, mentor spécialisé en pilotage du flux Information, j’interviens sur des projets de gouvernance et de management de de la donnée contextualisée. Ma passion est sur tout ce qui touche l’information, sa modélisation, sa gouvernance, ses usages, son organisation, les changements qui vont autour, les impacts culturels. Partager avec des personnes qui ont cette même passion autour de l’information et du comment mieux la valoriser, et un vrai plaisir et challenge que j’aime à relever en créant des opportunités. L’observatoire GouvInfo de la gouvernance de l’information en est un, son réseau social ComInfo en est un autre, les IAI-Awards encore un autre, ainsi que le DMFI, les ILP, les MAI, ... . En 2011, j’ai créé mon cabinet de conseil 3org conseil, orienté mentorat, tout simplement avec un souhait d’aller vers un nouveau type de modèle économique, penser et faire autrement, raisonner sur des cycles supérieur à 1 an, sortir de logiques commerciales quantitatives et se baser sur le plaisir à faire de l’innovation et de la valeur avec des personnes qui ont aussi envie d'avancer dans ce sens.

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Jean-Pascal Perrein, mentor spécialisé en pilotage du flux Information, j’interviens sur des projets de gouvernance et de management de de la donnée contextualisée. Ma passion est sur tout ce qui touche l’information, sa modélisation, sa gouvernance, ses usages, son organisation, les changements qui vont autour, les impacts culturels. Partager avec des personnes qui ont cette même passion autour de l’information et du comment mieux la valoriser, et un vrai plaisir et challenge que j’aime à relever en créant des opportunités. L’observatoire GouvInfo de la gouvernance de l’information en est un, son réseau social ComInfo en est un autre, les IAI-Awards encore un autre, ainsi que le DMFI, les ILP, les MAI, ... . En 2011, j’ai créé mon cabinet de conseil 3org conseil, orienté mentorat, tout simplement avec un souhait d’aller vers un nouveau type de modèle économique, penser et faire autrement, raisonner sur des cycles supérieur à 1 an, sortir de logiques commerciales quantitatives et se baser sur le plaisir à faire de l’innovation et de la valeur avec des personnes qui ont aussi envie d'avancer dans ce sens.

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